如何对企业OKR管理定制?

作者:0      发布时间:2020-10-27      浏览量:1
从公司战略开始,制定公司整年的目标和季度目标。目标必须是具体和可衡量的,而不是模糊的。目标必须是珍格格公司达成一致,目标必须在管理者和员工之间进行直接和充分的沟通后才能达成一致。没有共识的目标不是目标。目标是达成共识。

从公司战略开始,制定公司整年的目标和季度目标。目标必须是具体和可衡量的,而不是模糊的。


目标必须是珍格格公司达成一致,目标必须在管理者和员工之间进行直接和充分的沟通后才能达成一致。没有共识的目标不是目标。目标是达成共识。

 

实施的关键过程:从上到下,按公司到部门、从集团到个人的顺序设定目标。一个人想做的事通常和经理想做的事不完全一样。然后他可以先咨询上级的目标,在自己想做的范围内找到有利于公司目标的部分,并与自己的经理商量权衡。在某种程度上,你想做的事情很有可能成为公司的另一个方向。

 


O部门设置

 

部门OKR设置首先需要确定目标(O)。目标(O)的确定需要基于之前的数据,因此不能通过敲打头部来确定目标。如果没有数据,我们需要开始积累。同时确定这些数据的来源,如计算、统计等。如果基础不一致,数据就毫无价值。基于不正确的数据做出决策也是不正确的。因此,必须从组织实施。参加一个小组,努力学习。策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。坚持,才有明显的成就。

 

由于OKR强调基层员工的创造力,因此目标的确定首先需要基层员工讨论自己的目标(O)、部门目标(O),然后总结公司目标(O),这是一个自下而上的过程。然后进行自顶向下的目标(O)分解。

 

企业目标的载体是战略地图和平衡计分卡,也可以通过头脑风暴的方式,以“目标分解研讨会”的形式进行。它的意义是在分解部门和员工目标时,充分保证上级(主管领导)和下级(部门经理)能够获得充分沟通的环境。目标(O)在会议运行过程中,重要的是要引导各部门的职能部门分解这些“源目标(O)”驱动力,不要将一些与本部门职能无关、没有任何驱动力的目标(O)分解到部门中。

 

要区分两种不同的驱动力,一种是结果的责任,另一种是驱动力的责任。以子公司销售部为例,“2016年,子公司实现30亿利润”目标(O)为例,分解到销售部门是“驱动责任”,销售部门不能100%地推动指标的实现,但目标(O)又与销售部门有着最直接的联系,即销售部是增加销售收入,控制销售费用,带动(O)实现目标;“2016年,子公司销售收入达到200亿元。”分解到销售部门的是“结果责任”,即销售部门应承担100%的责任。

 

公司目标(O)的分解需要帮助实现操作的工具,而用于KPI分解的工具(如我们在上一节中描述的价值树模型)也可以用于OKR操作。如前一章所述,价值树模型实际上是将公司的战略目标、主题和核心衡量指标分解为部门的工具。它是对战略KPI考核体系中的指标进行分解的工具,并将其集成到平衡计分卡系统中进行实施和应用。在价值树模型图上列出了公司的战略目标(或战略主题)、相应的关键绩效指标(即核心衡量指标)、关键驱动过程和相应指标。